鲁西集团行之有效的全面对标工作机制

　　企业管理没有最好，只有更好，任何管理方法都不是一成不变的，只有随着内外部环境的变化持续改进，才能促进企业的发展。鲁西集团多年来，一直坚持与先进单位的对标，通过不断的对标学习，启发思路、开拓视野，学习、借鉴、再创新，不断改进企业管理方式方法，促进了企业的健康持续发展。

　　围绕对标工作群策群力，提倡全员全面对标，营造比、学、赶、超的对标氛围，通过多年的实践，形成了一套行之有效的对标工作机制，取得了良好效果。

　　领导重视是做好工作的前提。公司层面成立了以党委书记为组长、领导班子成员为副组长，各单位一把手为成员的对标工作领导小组。组长统筹资源、制定政策、指导方向；副组长分别组织分管领域的全面对标工作；成员负责具体对标工作的实施。成立了以常务副总经理为组长、职能部门负责人为成员的对标工作小组，每月跟踪了解各单位对标工作进展情况，每季度召开沟通会，每年对各单位对标工作开展情况进行评价通报。公司下属事业集团、各事业部分别成立以一把手为组长的对标工作小组，负责各自对标工作的具体实施。

　　强化对标工作的过程推动与效果评价。建立了《全面对标管理办法》，要求各单位每年要辨识各自的重点、难点和瓶颈问题，设立专项对标项目，通过对标启发思路和方法，解决难题。职能部门每年至少要有1项专项对标项目，事业部至少要有2项专项对标项目，并且要明确计划、完成时间和责任人。充分利用信息化工具，在公司BPM系统建立了对标管理流程，各单位通过流程定期总结过程进展情况，一是起到了及时提醒督促的作用；二是保留了过程记录，形成了规范的数据库。总工办、市场部、人力资源与管理变革部分别负责生产技术类、经营类、管理类对标项目的过程推动以及效果评价，并进行阶段性的评比奖励，保障对标项目的顺利实施。每季度召开沟通交流会，推选实施较好项目，由负责人分享经验做法，并进行内部推广复制，共同提高。

　　创新对标方式方法，以对标启发创新思路，以创新成果激励促进对标，推行“企业对标、重点业务对标、专项工作对标”三种模式。企业对标高层引领，全面系统分析企业内外部环境，甄选企业整体对标的标杆单位，由公司高层领导负责与标杆单位建立定期沟通交流机制，组织相关部门定期学习交流。重点业务对标由职能部门推进，每年组织辨识公司重点业务，组成重点业务对标工作小组，从生产、经营两大方面了解标杆单位的产能、工艺技术、成本、产品质量、原料供应、产品销售、行业地位等信息，分项进行对比分析，寻找改进点。专项工作对标全员全方位实施，以点带线、以线促面，鼓励各单位围绕各自的主要工作职责，策划专项对标项目，制定措施和计划，有针对性的进行对标学习，解决工作中的实际问题，全面改进提升工作质量。

　　随着社会的进步，科技的发展，按部就班已不能适应时代的节奏，实践证明，对标是企业实现健康快速发展、弯道超越的一种有效方法。